那些不可思议的四两拨千斤
用“因为”辩护 为什么很差的理由往往也能用
哈佛大学心理学家埃伦·兰格在2 0世纪7 0 年代进行过一个实验：她在图书馆里等复印机前排起长队时， 问排在最前面的人：“不好意思，我只有5 页要复印， 你可以让我先复印吗?” 很少有人会同意。她接着做实验， 这次她找了一个理由：“不好意思，我只有5 页要复印，你可以让我先复印吗? 因为我赶时间。”几乎每一次被问到的人都会同意她先复印。这是可以理解的， 因为赶时间是个很好的理由。令人吃惊的是接下来的实验， 她还是等复印机前排起长队时去问排在最前面的人：“不好意思，我要复印5 页， 可以让我站在你前面吗? 因为我想复印。”几乎所有被问到的人都同意了，尽管这个理由很可笑， 因为每个在排队的人都想复印。
如果我们给自己的行为一个理由，就会得到更多的理解和支持。令人吃惊的是， 理由是否充分并不那么重要， 只要有“ 因为” 这个简单的词就够了。一块通知“ 我们在为你整修高速公路” 的牌子其实完全是多余的， 因为在高速公路上搭起工事还能有什么原因， 我们从车窗向外瞥一眼就会知道是什么情况，但是说出一个理由会让我们感到平静。相反如果没有这个“因为”，我们会觉得烦躁。
人类对“ 因为” 是上瘾的， 我们需要这个词， 即使它后面跟着的内容并非无懈可击。当领导的人都知道， 如果没有给员工一个“因为”，他们的动力就会变小。如果只宣布你创立的制鞋公司的目标在于生产鞋是不够的— 尽管的确是这个目标， 但表达出来的目标应该类似于，“我们要用我们制造的鞋引起市场变革( 就像经常说的那样)”， 或者“ 我们要使女人的腿变得更纤美， 使世界变得更美”。
拓展应用：
如果你被问到为什么错过了最后期限，你最好回答：“因为我很遗憾地没有赶上。” 这是个多余的信息，因为如果你赶上了也就不会错过最后期限，但这个理由往往很容易被接受。
威尔·罗杰斯效应 你如何什么都不做就可以使业绩看上去更好
假设你是一家电视台的编导， 拥有两个频道， 频道A 收视率很高， 频道B收视率很低。管理层要求你提高这两个频道的收视率，而且是在半年之内。如果你做到的话就能得到高额奖金，如果你做不到，则饭碗不保。那你会怎么办呢?
其实很简单。你可以把频道A 中一个低于频道A 的平均收视率但还是受欢迎的节目转移到频道B 去播放， 因为频道B 的收视率很低， 移过来的节目可以将平均收视率拉高。这样不用构思任何新的节目， 你就同时提高了两个频道的收视率，拿到高额奖金。
这种效应被称为“移民效应”或“威尔·罗杰斯效应”。罗杰斯是美国俄克拉何马州一名喜剧演员的名字， 他曾开玩笑地说那些从俄克拉何马州搬到加利福尼亚州的人， 提高了美国联邦各州的平均智商。威尔· 罗杰斯现象直观上很难理解， 如果你想记住它， 就必须针对不同情况进行实践。
威尔· 罗杰斯效应在医学界特别常见。肿瘤一般被分为四个发展阶段— 从第一阶段到第四阶段， 也就是“ 病期移行”。处于阶段一的肿瘤最小且最易治疗，处于阶段四的肿瘤情况最糟糕。相应地，在阶段一的病人活下来的概率最高， 阶段四的病人活下来的概率最低。现在每年市场上都会出现新的治疗方法， 诊断结果也更为准确， 以前医生不会注意到的极小肿瘤也可以被发现。这样， 以前误认为自己很健康的病人现在都被划分到了阶段一， 所以自然而然地在阶段一的病人活下来的平均概率就提高了， 这是医学界的伟大成功吗?其实这只是“病期移行”。
拓展应用：
假设你为三个主要在私人企业进行投资( 私募股权) 的基金做经理人，A 基金有很高的利润率，B 基金的利润率一般，C 基金的利润率很低。你想向世人证明你是最好的基金经理，那要怎么做?
你现在应该已经会玩这个游戏了：你把A 基金的一些股本卖到B 和C 基金。选择哪些股本呢?当然是低于A 基金的平均利润率但仍有利可图的那些。这样没做任何新的投资你就使三个基金都显得更成功，而且这一切都是在内部协调，不会产生额外成本。当然这三个基金利润的总和不会变多，但别人会觉得你挺有一手。
策略性虚报 为什么大话也有说服力
假设你在申请一直以来梦寐以求的职位。你把简历做得极为精彩， 你在面试中描述了自己的能力和成功经历， 并有意地回避了一些缺点。这时你被问到，能否将营业额提升30%同时将成本降低30%。你平静地回答：“这是没有问题的。”即使你在心里哆嗦地问自己这怎么可能实现，但你要先争取赢得这一职位，然后再想具体的实现方法。因为你知道：在一定程度上，诚实的回答会将你淘汰出局。
这种情况就属于“策略性虚报”。情况越复杂， 假话就会说得越夸张。但这种“策略性虚报”不是在任何地方都适用。比如你的眼科医生向你许诺了5 遍， 会把你的视力恢复到最好的状态， 但每次手术之后你看得越来越不清楚， 那么总有一天你不会再把他说的话当真。但如果是一次性的，“策略性虚报”还是有效果的。比如在求职面试中， 同一家公司不会雇用你两次— 要么聘请你要么不再考虑你。
“ 策略性虚报” 最适用的情况有：(1)大型的项目，没有人能承担完全责任( 比如政府委托的项目， 但政府已经换届);(2)与很多企业相关联的项目，可以互相推诿;(3)需要很多年才能完成的项目。
没有人比牛津大学的本特· 弗林夫伯格教授更了解大型项目了。为什么在这些项目上总会发生成本超支和延期?不是因为项目没有得到最好的经济支持，而是因为人们只注重将书面计划做到最好看。弗林夫伯格称之为“ 颠倒的达尔文主义”。谁能把表面功夫做到最好，谁就能拿到项目。这难道是说“策略性虚报”是无耻的谎言吗? 那女人们化妆是在撒谎吗? 男人们租着保时捷来吹嘘自己的经济实力是在撒谎吗? 其实这些也算是在撒谎，只是我们会自动忽略这类谎言，同样我们也会自动忽略“策略性虚报”。
拓展应用：
在很多时候，“策略性虚报” 是没有害处的， 但在一些重要的情况下则不然( 例如之前提到的你的眼睛或你将要雇用的员工)。因此，当你和一个人(求职者、作家、眼科医生)共事时，你不要注重他说了什么， 而是要看他在过去做了什么。如果是和项目有关的话，你要注意可比较的其他同类项目的持续时间、收益和成本， 并要求对方解释为什么他的计划更合适， 另外还要把计划交给银行家，让他们毫不留情地挑毛病。最后你要在合同中加入一项条款， 规定好发生成本超支和延期的高额罚款额度，而且为了安全起见要把罚款汇到可以限制取款的账户里。
tips 明智行动通关宝典
1 . × 废话倾向
√如果没有什么可说的， 那就什么都别说， 滔滔不绝的废话并不能掩饰无知。
2 .ד 那些未能杀死我的， 将使我更
坚强”
√ 危机很少是机会， 糟糕的事情并不能给我们带来益处。与其安慰自己，比如早点离开危险区。
3 . × 计划谬误
√制定计划时， 不要把目光停留在任务本身，而应该向你过去的经验请教。更加细致的计划甚至会使“计划谬误”更加严重。
4 . × 竞争偏见
√请对比你有才华的人予以支持， 短时间内会使自己的地位陷入危机， 但你绝对可以从中获益。
5 . × 对后悔的恐惧感
√ 不要盲目去抓住所谓“ 最后的机会”，很可能会带来悲剧。
《明智行动的艺术》 作者：(德)罗尔夫·多贝里
